青啤当时算的帐是，买死鱼比买活鱼便宜，错误地认为有了工厂就有了市场，併购只从价格上计算成本，而忽略了价值，忽略了整合成本。随着后续的扩张，虽然尝到了扩张产量带来的一时痛快，暂时满足了投资者花钱的愿望，但花钱不是目的，关键是花钱要会赚钱，但怎样赚钱我们那时还未想清楚，也就意味着当时的青啤根本没有赚钱的方法，没有商业模式。
◆从“做大做强”到“做强做大”
“请问，当年青啤在全国的大规模扩张是对还是错?”
直到今天，仍然多次有记者直截了当地问我和彭总所进行的大规模收购兼併是对还是错?尤其是在我提出由“做大做强”向“做强做大”转变，由兼併扩张向系统整合转变的时候。
“做大做强”是彭总发起的以“高起点发展、低成本扩张”为主导内容的“大名牌发展战略”的核心理念。在这一理念的指导下，青啤通过大踏步的扩张，迅速从一家地方企业成长为全国性企业集团。但是，正像我们常说的一句话：扩张不是也不应该是青啤的目的，扩张的目的是为了“做强”。
我上任时，青啤已经笼罩在因粗放扩张带来的“失控风险”的阴影下，要知道，併购只是完成了20%的工作，併购的成功完全要看后面80%的整合，整合成功才算是真正的成功。
我临危受命出任总经理后，下决心急踩扩张的剎车。2002年，一向激进的青啤在我手里变得沉默寡言：1996年到2001年，青啤曾急风暴雨般地併购了四十七家啤酒企业，其中扩张步伐最大的时候，曾经创下了一周之内收购两家企业的记录;而2002年全年仅仅併购了两家。
与此同时，战略口号也从“做大做强”调整为“做强做大”，虽然只是文字顺序的些微调整，但却是我在深思熟虑后，做出的青啤战略由“外部扩张”向“内部整合”的重大转型。自此青啤开始了长达五年多的“痛并快乐着”的整合之旅。
当时，很多干部对这一字之差的顺序颠倒不甚理解，尤其是对“大”和“强”的内涵理解不透。我就逢会必讲，并在年度方针里，专门做了详细的诠释。我认为，“大”与“强”的含义其根本不同点在于，2001年前的“大与强”，做大的是生产规模，做强的是建立规模优势，2001年以后的“强与大”，做大的是市场，做强的是品牌、网络、人才等可持续发展的能力。做大做强和做强做大，是一套完整的战略运作体系，没有做大做强的基础就没有做强做大的平台，两者是企业发展过程中相辅相成的互为支持的“孪兄弟”，缺一不可，只不过是根据企业发展中的节奏不同而采取的侧重性选择而已。
我认为，企业发展在不同的历史时期需要有不同的发展战略和经营策略。站在当时的背景下，青啤所发起的大规模兼併扩张是正确和审慎的，如果没有当时的扩张和战略布局，就不会有今天的青啤。
说正确：一是因为解决了当时青啤所面临的“品牌大、规模小”的主要矛盾;二是当时的行业整合已经是大势所趋，身为领头羊的青啤带头先行，对整合优化资源，提高行业盈利水平产生了深远影响。
说审慎：一是确定了“以啤酒生产为主业”的大原则;二是提出了扩张“四原则”，包括市场布局合理，市场容量大，消费水平高，水源的质和量都有保证等;三是严格执行三条保护措施：子公司设立一级独立法人，生产当地品牌，派驻总工程师和财务总监。
青啤在兼併收购的过程中，也得到很多的教训，有过一些失误，主要在三点：第一错，错把资源当能力，有了品牌有了资本，但是关键需要运作能力;第二错，错把价格当价值，把低价格当成低成本，没有投入产出比的概念，忘记了投入是为了“返生”;第三错是错把工厂当市场，而买工厂并不等于买到了市场。换句话说，本来我们买的是休克鱼，却买了死鱼;本来我们买的是市场，是有效资源，是买未来的成长，但却买了一堆死机器。一些收购只是考虑了收购价格，却没考虑到处理、整合成本，结果捡到了芝麻，却丢了西瓜。光整合成本就是少则几千万元，多则上亿元，而且有的最终也没把企业挽救过来，白白付出了高额的“治疗费”，甚至有的还送了一笔“丧葬费”。这些都是盲目做大、盲目兼併的惨痛教训。
我在上任后即着手关闭了一些小厂，有些项目，我连去看都没看就关了。因为从财务数据、资产质量上就能看出来，这个厂已经死了，就像人已经粉身碎骨了，还去抢救他干什么?没必要再去花钱医治了。
经过近几年的结构调整和系统整合，大部分子公司的发展趋势向好。
青岛啤酒近年来仍会坚持“有条件的做大、无条件的做强”，以内涵式增长为主线，关注运营能力和盈利水平的大幅度提高。儘管部分子公司仍存在亏损，但这是大规模併购后的整合所必然面临的问题，公司整体发展态势是积极稳健和健康向上的;儘管国际巨头以及国内竞争对手的扩张对青啤发展构成了很大压力，但我们仍然要始终坚持基于运营能力提高获得增长的基本态度。
我上任后，虽然企业的经营策略由“做大做强”适时调整为“做强做大”，开始全力整合，但也并没有停止资本运作的步伐，例如参股南宁万泰、结盟AB、进军台湾等重大资本运作和企业扩张