一家互联网公司能在两条以上的业务线中同时做到领先，除了腾讯。”甚至如果把腾讯放置于全球互联网的范围内来观察，它的野心也是令人吃惊的。“互联网‘四大天王’谷歌、雅虎、eBay、MSN干的所有业务，腾讯都干了。”报道称。
在这篇报道中，程苓峰敏锐地窥视出了腾讯多元化战略中的一个特征：紧盯市场动态，以最快的方式复制成功者模式，利用QQ用户优势进行后发超越。他引述马化腾的话说：“因为互联网市场太新太快，往哪里走都有很多可能。如果由自己来主导可能没有办法证明所选择的就是对的，几个月内都有很多新东西冒出来，凭什么判断哪个是热点？有竞争对手了，人就开始有了斗志；看看别人哪些做得好，哪些做得不好，如果别人杀过来，应该怎么办？是硬顶，还是去别的地方迂回作战？”
马化腾后来将上述这段话概括为一个策略——“后发是最稳妥的方式”。
这种后发策略，势必造成两种情形的出现。
第一，腾讯会被认定为一个“模仿者”而非“创新者”。程苓峰写道：“马化腾不以为然。他说，我不盲目创新，微软、谷歌做的都是别人做过的东西。最聪明的方法肯定是学习最佳案例，然后再超越。我不争第一，没意义。新产品一出来就要保证稳定，不能想怎么改就怎么改，要慎重。”
第二，腾讯以天下为敌，同时，天下以腾讯为敌。“无论马化腾愿不愿意，几乎所有互联网公司都在立稳脚跟、完成原始用户积累之后自动向腾讯宣战。IM对用户有着邮箱、游戏等其他任何服务都无法比拟的巨大黏性，谁不眼馋？”
这两种情形在2006年初露端倪，不过日后的演进态势比程文所描述的还要激烈很多倍。程苓峰没有来得及揭示的另外一个事实是，腾讯为了保持后发进攻的优势，必然会在用户资源的垄断上不遗余力。“模仿而不创新”“以天下为敌”和“拒绝开放”便成为腾讯的“三宗罪”。
曾李青的离开
任何一家企业在其成长历程中，都会出现若干个“关键时刻”。它们出乎之前的规划，然而又是主动确定的结果，它们被呈现出来的时候往往是陌生的和不可靠的，因而充满了戏剧性。在这一“时刻”的选择，展现了企业家的个人魅力及特质，并决定了这家企业在未来一段时期的命运走向。
在我看来，在这部腾讯史上，第一个“腾讯时刻”是1999年2月10日，OICQ的发布标志着企业找到了专注的方向，在厮杀激烈的互联网世界里觅到了一寸生存之地。第二个“腾讯时刻”应该是2005年8月，“在线生活”战略的提出意味着腾讯向全能性、生态型企业的重大转型，它日后的所有成就及争议均奠定于此。如果说，在第一个“腾讯时刻”中，马化腾展现了专业和敏锐的一面，那么，在第二个“腾讯时刻”则展现了他的大胆与谋略。
在每一个“关键时刻”，企业组织内部的业务模块将发生权重变化，组织失衡和权力调整便必然随之出现。2005年秋季之后，随着新的公司战略的制定和第二次组织架构的调整，一场人事上的地震不可避免地发生了。2006年2月，腾讯发布公告，任命刘炽平接替马化腾担任公司总裁，马化腾仍保留董事会主席兼首席执行官职务。刘炽平的工作分工为日常管理和运营。
这一任命出乎很多观察者的意外，这意味着之前长期负责市场和销售事务的曾李青被边缘化。到2006年的11月，曾李青向董事会提出退休，腾讯在2007年的6月对外宣布聘任他为终身顾问。在离开之前，曾李青请广东的一位知名画家画了一幅《五马图》送给他的伙伴们。五匹神态各异的骏马，绝尘于天地之间，寓意腾讯的五位创始人。马化腾将它挂在飞亚达大厦的三楼会议室里，腾讯内部很少有人知道它的来历。
在过去的8个年头里，曾李青与马化腾、张志东一起构成腾讯的“铁三角”。他们个性迥异，特长鲜明，马化腾擅长产品，张志东擅长技术，曾李青擅长市场，而这三者几乎是一家创业企业必须拥有的核心能力。而陈一丹总掌公司后方，许晨晔则稳定门户网站，在中国的其他互联网企业中，如此互补的创业组合几乎没有出现过。
尽管是电信专业的出身背景，不过曾李青在行事风格上，却更接近于传统的制造业或服务业人士，在与外界接触时，相比文静腼腆的马化腾，他更像是一个“做决定的人”。早年追随他开拓Q币业务的丁珂记得第一次见到曾李青时的景象：从大楼的另一头，一个硕大的身躯摇摇晃晃地逛了过来，他嗓门很大，套着一件西装，打着领带，可是下面却穿着一条齐膝蓝色短裤。在工程师文化浓烈的互联网公司，风格粗犷的曾李青是一个另类。
曾李青一手打造了腾讯的市场和营销体系，其角色很像列宁时期的红军创建人托洛茨基，他所领导的无线增值业务团队一度贡献了超过六成的收入。当他离开的时候，腾讯与电信运营商的关系正降到冰点，无线增值业务收入在总收入中的比例已下滑到1/4。很显然，处在转型时期的马化腾更需要一位懂得战略、资本运营以及有国际化视野的助手。
曾李青在腾讯的最后一项工作，是推荐了网域公司。网域的创始人张岩是他的大学同学：“他在大学时候就知道玩，没想到还玩出了