——在从上海拖汽总公司接收过来的厂房里，建立一套两班运转、年产十万台发动机的发动机生产体系;——提高所谓的国内生产份额，亦即逐步提高所有在中国生产的配套件，以期在合作的第七年达到80%-90%的国内生产比例;——在全国范围内建立一套具有备件供应和功能齐全的维修车间的用户服务网络;——向大众股份公司出口短髮动机。
1984年10月，万事俱备。中国人与外国投资者共同创办的迄今为止最大的机械製造企业的合作协议，在人民大会堂正式签订。当时的中华人民共和国国务院总理赵紫阳和德国总理海尔穆特·科尔出席签字仪式，并强调了该项目“作为中德合作象征”的政治意义。中汽总公司的总裁饶斌、项目组领导蒋涛、作为中国银行子公司的上海信託咨询公司的代表周梦熊，以及大众领导卡尔.H.哈恩博士以及新成立的合资企业董事会第一主席维尔纳·P.史密特博士，共同签署了合作协议。机械工业首家中德合营企业——上海大众汽车有限公司( SVW)终于尘埃落定。这是中国现代汽车工业诞生的一刻。
◆寻找中国开路先锋
当我在印格尔斯达特的办公室电话铃响起的时候，我从中国回德国才三天。我拿起听筒。“我是维斯纳。波斯特先生，还好吗?”埃克哈特，维斯纳博士负责大众集团所有国外企业的人事工作。不管是在墨西哥还是在南非，只要是涉及安排公司高级职位的事宜，均由维斯纳博士负责。“我还好，”我答道，“刚从令人印象深刻的中国回来。”维斯纳道：“所以我才打电话给您。您倒说说看：你们那里有没有一个财务控制人选?…我们这里有很多财务控制员。您要的是哪一级别的?“科长级。”那时，集团内划分有四种不同的主管领导等级：董事级、部长级、处长级和科长级。要寻找一名科长人选，宁可求一个比较经济的解决办法，即找一个具有公认的业务能力、但领导才干不一定出色的人。“那么，那名控制员的工作是什么?”我询问道。维斯纳答曰：“喔，我们在寻找派往中国的头号人选。”
难道是我听错了，还是他真的这么认为?难道维斯纳真的十分严肃地认为，那个中德合资的汽车厂只靠一名财务控制员身居领导要位就可以建成了?对安亭那个衰败的总装车间，我还记忆犹新。因此，我恳求维斯纳说：“维斯纳先生，我刚从中国回来。您可知道，那里是怎样的情形?您想一开始就把企业搞垮?我去过安亭，察看了上海拖汽总公司的那家工厂。您完全想像不出，那里是什么状况!如果想在那里有朝一日用汽车来赚钱的话，您需要派遣经验丰富的领导人员，实干家类型的，并要将必不可少的开路先锋的精神带去。”
维斯纳博士，这位从头到脚地地道道的人事专家，表示反对：“您说的也许是对的。可是，我们付不起这些人的工资。那个合资企业还没有赚钱。一切皆空，八字还没有一撇呢。”我继续问道：“那技术方面上您有哪种人选?”他回答：“啊，那方面我们已经有个科长级人选了……”
我试图再次说明，面对中国的挑战，我们需要的不是二流或三流的人员，而是具备企业管理经验和勇气的一流领导团队。我坚决提请维斯纳再次慎重考虑一下整件事情。此间，可能由于情绪激动，我脱口说出：“说来说去，还不如我本人来干。”
就像我随后得知的那样，我那句顺便带出的口头意见，却是说者无意，听者有心。因为紧接着，维斯纳就到大众董事长卡尔.H.哈恩博土那里汇报了我们的通话内容。“我与波斯特谈过了，他刚刚结束长长的中国之行。他也去安亭了解了情况，并告诫说，派一名控制员作为中国企业的领导不太好。另外，”维斯纳补充道，“我感觉他本人可能对此工作感兴趣。”
而在与维斯纳通话之后，我自感有义务向哈恩博土通报我为何担心中国业务的成败。我致电博士：“哈恩博士先生，虽然您是掌管一切的监事长，但今天我想跟您谈谈计划中的中国区业务。只派一个财务科长去中国，我们在中国的企业将一事无成。”哈恩博士答道：“您说得完全正确。中国业务是一项巨大的挑战，为此我们需要另外的人选。”
如果我没记错的话，哈恩博士藉机也问了我，这份工作是否会对我本人有吸引力。我遂平息了误会：“我没当真，我当时只是激将一下而已。”
我们相互约定另找时机深入这个话题。
圣诞节前一周，我与哈恩博士一同从狼堡飞往印格尔斯达特。他行李里已装备了滑雪用品，与他的夫人准备前往圣墨里兹( StMoritz，瑞士阿尔卑斯山知名山城，滑雪胜地)度冬假。他向夫人这样介绍我：“波斯特先生，我们在上海的新任领导。”我反对道：“哎呀，八字还没一撇呢。”“哪里，哪里，”哈恩博士安慰我道，“不过在圣诞树下，你可以有时间思忖一番。”
这便是一份正式的提请，放弃在印格尔斯达特(Ingolstadt德国的一个小城市，距慕尼黑一小时车程，是AUDI的总部)的奥迪公司董事职位，以大众第一人的身份接手中，国公司，让上海的汽车生产运转起来。从无到有，建设一家新企业，况且，这又是在中国，那个对我们而言完全陌生的国土。这份工作对我很有吸引力。再者，安亭的混